ANTECEDENTES Y PERCUSORES DE LA ADMINISTRACION

FREDERICK TAYLOR:

Fue un ingeniero Industrial y economista estadounidense, promotor de la organización científica del trabajo y es considerado el padre de la Administración Científica.​ En 1878 efectuó sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero.

Aportes principales:

Taylor fue el primero en proponer un enfoque científico del trabajo.

Su experiencia como operario y jefe de taller le permitió descubrir que los trabajadores no eran tan productivos como podían y eso disminuía el rendimiento de la empresa. Por eso propuso un enfoque científico: observar la forma en que trabajaban para descubrir cuáles eran las acciones que más retrasaban el trabajo y reorganizar las actividades de la manera más productiva.

Por ejemplo, si en una fábrica de ropa cada operario se encarga de la fabricación de una prenda de principio a fin, se perdería mucho tiempo en el cambio de tareas y de herramientas.

En cambio, si se organizan las actividades para que un operario corte todas las prendas y otro se encargue de coserlas, es posible reducir el tiempo de fabricación y aumentar las ganancias de la empresa.

Planteó la necesidad de planificar el trabajo

Hoy en día parece obvio que antes de realizar una tarea debemos planear cuáles van a ser los pasos para desarrollarla. Sin embargo, no siempre fue así.

Taylor fue el primero en estimar que para crear cualquier producto en menor tiempo, era necesario planificar los pasos a seguir y las responsabilidades de todos los participantes dentro de ese proceso.

Estableció la necesidad de controlar el trabajo para confirmar que se hiciera correctamente

Taylor observó que en las industrias era frecuente que los directivos no supieran cómo se elaboraban sus productos y dejaran todo el proceso en manos de los empleados.

Por eso, uno de los principios de su enfoque científico, consistía en que los directivos observaran y aprendieran de todos los procesos de su empresa para poder planearlos y controlarlos, asegurándose de estaban realizándose de la forma más eficiente.

Introdujo la idea de seleccionar al personal

En aquellas fábricas se acostumbraba que todos los trabajadores supieran hacer todo y no fueran expertos en nada concreto, lo cual hacía que se cometieran muchos errores.

Taylor observó que todos los trabajadores tenían habilidades diferentes, por eso era necesario asignarles una sola actividad que pudieran desarrollar muy bien en lugar de muchas tareas que hicieran mediocremente.

Esta práctica aún se mantiene y es la razón de ser de los departamentos de Recursos Humanos en las empresas.

Promovió la especialización de los trabajadores

Como ya se mencionó, uno de los principios del enfoque científico de Taylor consistía en seleccionar a los empleados de acuerdo a sus capacidades para desarrollar una determinada actividad.

Le dio mayor prestigio al papel de los administradores.

Antes de Taylor, los administradores no tenían ningún papel en el desarrollo del trabajo y dejaban toda la responsabilidad en manos de los operarios.

Fue gracias a ideas como la planeación de las actividades, el control del trabajo y la selección del personal, que empezaron a desarrollarse las responsabilidades fundamentales que los administradores desempeñan hasta el día de hoy.

Contribuyo al crecimiento y desarrollo de las facultades de administración.

En aquella época la gestión empresarial no era conocida como una profesión de prestigio. Sin embargo, con el enfoque científico de Taylor, se le dio mayor seriedad a esta actividad y comenzó a verse como una profesión respetable y valorada por las industrias.

Gracias a este fenómeno se multiplicaron las facultades de administración en Estados Unidos y después en el mundo entero, e incluso se creó una nueva disciplina: la ingeniería industrial.

Fue el primero en destacar el papel del trabajador.

En la época de Taylor, las máquinas y las fábricas todavía eran un invento reciente y se pensaba que eran las protagonistas del trabajo porque habían logrado facilitar y agilizar la producción.

Por eso fue toda una novedad la idea de que la productividad también dependía de los empleados y era necesario capacitarlos, evaluarlos y motivarlos para dar su máximo en el trabajo.

Este enfoque no sólo se mantiene vigente, sino que es la base de disciplinas como la sicología organizacional y la administración de personal.

Quiso conciliar el papel de los directivos con el de los trabajadores

Durante sus observaciones, Taylor notó que los operarios no tenían motivación para dar su máximo en el trabajo porque, según él, no sentían que aquello les favoreciera.

Por eso, una de sus ideas consistió en que las industrias brindaran incentivos a quienes fueran más productivos para demostrar que cuando las empresas tenían éxito, los empleados también recibían beneficios.

Sus ideas fueron más allá del campo empresarial

Después de la publicación de Los Principios de la Administración Científica, las ideas de Taylor comenzaron a observarse también desde fuera de la industria.

Las universidades, las organizaciones sociales e inclusive las amas de casa, empezaron a analizar de qué manera podrían aplicar principios como la planeación, el control y la especialización dentro de sus actividades diarias para lograr una mayor eficiencia en ellas.

Todas las ideas de Taylor han sido criticadas y reformuladas por expertos en diferentes disciplinas a lo largo de los más de cien años que han pasado desde su muerte.

Se le critica que el interés en la eficiencia deja de lado el interés por el ser humano, que la excesiva especialización dificulta la búsqueda de empleo y que no todas las empresas pueden administrarse según las mismas fórmulas.

 

HENRY FAYOL:

Fue un ingeniero de minas francés cuya teoría de la administración científica -conocida como fayolismo-supuso la base de los estilos modernos de gestión en las empresas y organizaciones.

Los aportes de Henri Fayol fueron muchas y muy variados, principalmente en el campo de la administración. Actualmente sus contribuciones siguen siendo altamente relevantes en las teorías organizacionales.

Los 14 principios de administración de Fayol:

1. División del trabajo La especialización y división del trabajo deben incrementar la eficiencia, sobre todo si los administradores toman medidas para aminorar el tedio de los trabajadores. 

2. Autoridad y responsabilidad Los administradores tienen el derecho de dar órdenes y el poder de exigir la obediencia de sus subordinados. 

3. Unidad de mando Un empleado debe recibir órdenes de un solo superior. 

4. Línea de mando Debe limitarse la extensión de cadena de autoridad que va de la parte superior a la inferior de la organización.

5. Centralización La autoridad no debe concentrarse en la parte superior de la línea de mando. 

6. Unidad de dirección La organización debe tener un único plan de acción que guíe a administradores y trabajadores.

7. Equidad Todos los miembros de la organización tienen derecho a ser tratados con justicia y respeto.

8. Orden La disposición de los puestos de la organización debe llevar al máximo la eficiencia general y debe dar a los trabajadores oportunidades de carrera satisfactorias.

9. Iniciativa Los administradores deben permitir a los empleados ser innovadores y creativos. 

10. Disciplina Los administradores necesitan crear una fuerza de trabajo que se esfuerce por alcanzar las metas de la organización. 

11. Remuneración del personal El sistema con que los administradores pagan a los empleados debe ser equitativo tanto para éstos como para la organización.

12. Estabilidad del personal en el puesto Los empleados que llevan mucho tiempo en la compañía desarrollan habilidades que mejoran la eficiencia de la organización.

13. Subordinación de los intereses individuales a los intereses colectivos Los empleados deben entender el efecto de su desempeño en el rendimiento general de la organización.

14. Espíritu de grupo Los administradores deben cultivan sentimientos de camaradería, entusiasmo o devoción a una causa común.

 

FRANK Y LILIAN GILBRET:

Dos destacados seguidores de Taylor fueron Frank Gilbreth (1868-1924) y Lillian Gilbreth (1878-1972), quienes perfeccionaron el análisis iniciado por Taylor de los movimientos del trabajo, y realizaron aportaciones al estudio de tiempos y movimientos.15 Sus objetivos eran 1) descomponer y analizar cada actividad necesaria para desempeñar una tarea en específico, 2) encontrar mejores métodos para realizar cada elemento, y 3) reorganizar los elementos para que la acción completa se realizara con mayor eficiencia, por lo menos en costos, tiempo y esfuerzo.

 

Las 3 aportaciones principales de Frank y Lillian Gilbreth

 

1- Estudio de movimientos básicos

Frank propuso y desarrolló una serie de movimientos básicos para la realización efectiva de cualquier tarea.

Estos son 17, y cada uno representa un escenario y la acción a tomar para superarlo. Cada uno contiene en sí mismo una acción que debe estar apegada al flujo de trabajo interno de la empresa o industria.

En orden, estas acciones o movimientos son: buscar, seleccionar, tomar, alcanzar, mover, sostener, soltar, colocar en posición, precolocar en posición, inspeccionar, ensamblar, desensamblar, usar, demora inevitable, demora evitable, planear y descansar.

Esta serie de pasos fue puesta en práctica por los Gilbreth a través de la aplicación de una serie de tarjetas que específica y califica los méritos de los trabajadores según su etapa o nivel de trabajo dentro del flujo propuesto.

 

2- Administración científica y estudio de la fatiga

Los Gilbreth aplicaron el método científico para la consolidación de sus propuestas. Su filosofía se basaba en aumentar la efectividad a partir de la realización de menos movimientos posibles en una técnica o una etapa de trabajo.

Debido al carácter psicológico que brindaba Lillian, su aproximación conjunta manifestaba una mayor preocupación hacia el bienestar del trabajador dentro del proceso productivo.

A partir de esto, una vez aplicadas las técnicas, pudieron obtener una mejor perspectiva acerca de cómo la reducción de movimientos influía de manera positiva en el desgaste físico y moral del trabajador durante una jornada.

Entre sus esfuerzos para la reducción de la fatiga se encontraban técnicas como la reducción de movimientos necesarios, el rediseño de herramientas, la colocación de piezas y partes, la altura y comodidad de los asientos de trabajo, entre otros.

 

3- Gestión doméstica y economía del hogar

Este aporte puede atribuirse en mayor parte a Lillian; no obstante, la participación e influencia de Frank también está presente en esta propuesta.

La muerte de Frank condujo a Lillian a enfocar su visión de trabajo en el entorno doméstico, llevándola a repensar nuevas disposiciones y propuestas que maximizaran el uso del espacio, por ejemplo, de una cocina doméstica.

Con el apoyo y participación de sus hijos, Lillian logró diseñar una serie de propuestas de disposición espacial para la instalación y utilización de los elementos de cocina.

Su afinidad profesional por lo doméstico la llevó a investigar a profundidad para garantizar el diseño perfecto de un horno.

Al igual que su esposo, fue inventora y patentó objetos de gran utilidad doméstica, como el cesto de basura con pedal y los compartimientos para huevos y mantequilla de los refrigeradores; también se le atribuye la invención de las puertas internas de estos.

GEORGE ELTON MAYO:

Fue un teórico social, sociólogo y psicólogo industrial especializado en teoría de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas.

Su interés primordial fue estudiar los efectos psicológicos del crecimiento que podían producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Demostró que no existe cooperación de los trabajadores en los proyectos si éstos no son escuchados ni considerados por parte de sus superiores; así es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos estipulados.

Aportes:

Es sobre todo conocido por sus estudios de organización del comportamiento precoz y ambiguo que incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studities de la lógica del sentimiento de los trabajadores Marroquíes y la lógica del coste y la eficiencia de los directivos que podría conducir a conflictos dentro de las organizaciones.

Mayo afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la integración de varias perspectivas.

 

Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores; basados en parte en las ideas concebidas por Wilfredo Pareto, tendrían un efecto "dramático" en el pensamiento administrativo. La modificación de la iluminación del grupo de prueba, la realización de cambios en los períodos de descanso, la reducción de la jornada de trabajo y la aplicación de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad. Así pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusión de que eran otros factores los responsables. Descubrieron que, en general, el aumento de la productividad se debía a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de pertenencia") y la eficacia de la administración: un tipo de administración capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivación, la asesoría, la dirección, y la comunicación. Este fenómeno, producto sobre el hecho de que se pusiera atención en los individuos, se conoce como " efecto péndulo".

 

La idea principal de este sociólogo fue la de modificar el modelo mecánico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese más en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido como teoría de las relaciones humanas o escuela humanística de administración. Mayo era de religión Cristiana y encontró en el divisionismo norteamericano de esta un campo de estudio para su teoría de la autoridad social. Él observó una gran fragmentación doctrinal en los grupos locales y al verlos sin una organización básica, comenzó organizando liderazgos y de ahí las personas empezaron a organizarse repercutiendo no solo en las iglesias si no también en sus empleos y hogares. Mayo critica fuertemente a los grupos separatistas Cuáqueros y Unitarios que promovían la enajenación de los miembros en las familias de diferente denominación.

 

Elton Mayo afirmó que el hombre no era una máquina y dándole incentivos, el hombre rendiría en su trabajo. 

DOUGLAS MCGREGOR:

 

Nacido en 1906 en Detroit, Douglas McGregor vivió sus primeros años en una ciudad industrial que emergía como la capital automotriz de los Estados Unidos en su juventud, trabajó como peón de playa en una estación de servicio de búfalo, llegando a supervisor del distrito de Detroit.

Aportes a la Administración:

TEORÍA X

De acuerdo con las premisas de la teoría X, el trabajador promedio es flojo, no le gusta trabajar y hará tan poco como pueda. Además, este tipo de trabajador carece de ambiciones y quiere evitar las responsabilidades. Así, la tarea de los gerentes es contrarrestar estas tendencias naturales a evitar el trabajo. Para que el desempeño de los trabajadores sea elevado, un gerente debe supervisarlos estrechamente y controlar su conducta mediante la técnica de “palo y zanahoria”, esto es, con castigos y premios. Los gerentes que aceptan las premisas de la teoría X diseñan y conforman el entorno de trabajo para aumentar al máximo el control sobre el comportamiento de los trabajadores y reducir al máximo el control de éstos sobre el ritmo del trabajo. Estos gerentes creen que hay que obligar a los trabajadores a hacer lo necesario para conseguir el éxito de la organización, y se concentran en establecer reglas, POE y un sistema bien definido de premios y castigos para controlar la conducta. No le ven sentido a conceder a los trabajadores autonomía para resolver sus propios problemas, ya que suponen que éstos ni esperan ni desean cooperar. Los gerentes que aceptan las premisas de la teoría X consideran que su papel es vigilar de cerca a los trabajadores, para asegurarse de que hacen su aportación al proceso de producción y no ponen en peligro la calidad de los productos. Henry Ford, quien supervisaba y controlaba estrechamente a su mano de obra, concuerda con la descripción de McGregor de un gerente que se adhiere a las premisas de la teoría X.

TEORÍA Y

Por el contrario, en la teoría Y se supone que los trabajadores no son inherentemente flojos ni que les disguste el trabajo por naturaleza; sino que, si se les da la oportunidad, harán lo mejor para la organización. De acuerdo con la teoría Y, las características del lugar de trabajo determinan si los trabajadores consideran que su empleo es una fuente de satisfacción o de castigo. Los gerentes no necesitan controlar de manera rígida su conducta para que se desempeñen bien, porque los mismos trabajadores se controlan cuando están comprometidos con las metas de la organización. Según McGregor, la implicación de la teoría Y es que “los límites de la colaboración en la organización no son límites de la naturaleza humana, sino el ingenio de la dirección para descubrir cómo materializar el potencial que representan sus recursos humanos”.34 La tarea del gerente es crear un entorno laboral que aliente el compromiso con las metas de la organización y abra oportunidades para que los trabajadores sean imaginativos y ejerciten su iniciativa y autogobierno.

MAX WEBER:

 

Fue un filósofo, economista, jurista, historiador, politólogo y sociólogo alemán, considerado uno de los fundadores del estudio moderno de la sociología y la administración pública, con un marcado sentido anti positivista.

Teoría de la burocracia Max Weber (1864-1920) escribió su obra a finales del siglo xix y principios del xx, cuando Alemania pasaba por su revolución industrial.18 Para contribuir a que su país manejara las empresas industriales que iban en aumento, en una época en que luchaba por ser una potencia mundial, Weber estableció los principios de la burocracia: un sistema formal de organización y administración pensado para asegurar la eficiencia y la eficacia. 

 

Principios:

 

Principio 1: En una burocracia, la autoridad formal de un jefe deriva de la posición jerárquica que posee en la organización. La autoridad es el poder de hacer responsables a las personas por sus actos y de tomar decisiones sobre el aprovechamiento de los recursos organizacionales. La autoridad da a los gerentes el derecho de dirigir y controlar el comportamiento de sus subordinados para alcanzar las metas de la organización. En un sistema burocrático de administración se debe obediencia al jefe, pero no por sus cualidades particulares (como personalidad, riqueza o posición social), sino porque ocupa una posición que posee cierto nivel de autoridad y responsabilidad.19 

 

Principio 2: En una burocracia, las personas deben ocupar los puestos según su desempeño, no por su lugar en la sociedad ni por sus relaciones personales. Este principio no siempre era seguido en la época de Weber, y en la actualidad se ignora muchas veces. Algunas organizaciones e industrias todavía tienen el lastre de redes sociales en las que contactos y relaciones personales, no las capacidades laborales, influyen en las decisiones de contratación y ascenso. OA3 Identificar los principios de administración y organización que destacan a las organizaciones eficaces. Teoría de la gerencia administrativa Estudio de cómo crear una estructura organizacional y sistemas de control que produzcan una eficiencia y eficacia elevada. Burocracia Sistema formal de organización y administración pensado para asegurar la eficiencia y la eficacia. Autoridad Poder para hacer a las personas responsables de sus actos y para tomar decisiones sobre el aprovechamiento de los recursos de la organización. Derecho para dirigir y controlar a otros, establecido por el puesto. Sistema de reglas escritas y procedimientos de operación estándares que especifican cómo deben comportarse los empleados. Una burocracia debe tener: Sistema de selección y evaluación que remunera a los empleados de manera justa y equitativa

 

Principio 3: Debe especificarse claramente el alcance de la autoridad formal y las responsabilidades laborales de cada puesto, así como sus relaciones con las demás posiciones de la organización. Cuando las tareas y la autoridad de las posiciones de la organización están especificadas con claridad, administradores y trabajadores saben qué se espera de ellos y qué esperar unos de otros. Además, una organización puede responsabilizar estrictamente a sus empleados por sus actos, si se conocen sus responsabilidades precisas.  

 

Principio 4: La autoridad se ejerce con eficacia en una organización cuando las posiciones están ordenadas jerárquicamente, de modo que los empleados saben a quién le rinden cuentas y quién les rinde cuentas.20 Los gerentes deben crear en la organización una jerarquía de autoridad que aclare quién le rinde cuentas a quién y a quién deben acudir jefes y trabajadores, si surgen conflictos o problemas. Este principio es muy importante en las fuerzas armadas, FBI, CIA y otras organizaciones que se ocupan de asuntos delicados que podrían tener repercusiones graves. Es crucial que los administradores de todos los niveles de la jerarquía puedan responsabilizar a sus subordinados por sus actos.

 

Principio 5: Los gerentes deben crear un sistema bien definido de reglas, procedimientos y normas de operación uniformes, para que puedan controlar el comportamiento en la organización. Las reglas son instrucciones formales puestas por escrito con las que se especifican las acciones que deben seguirse en diferentes circunstancias para alcanzar metas concretas (por ejemplo, si ocurre A, haga B). Los procedimientos estándares de operación (PEO) son grupos de instrucciones escritas sobre cómo desempeñar cierto aspecto de una tarea. Una regla podría indicar que, al final de la jornada, los empleados deben dejar en orden sus máquinas; con los PEO se especificaría exactamente cómo deben hacerlo y se detallaría qué partes deben ser engrasadas o cambiadas. Las normas, también llamadas políticas, son códigos de conducta informales y tácitos que especifican cómo debe actuarse en determinadas situaciones. Por ejemplo, una política organizacional en un restaurante sería que los meseros se ayuden entre sí cuando la ocasión lo permita. Las reglas, los PEO y las políticas son guías de conducta que incrementan el desempeño en un sistema burocrático porque especifican las mejores maneras de realizar las tareas de la organización. Compañías como McDonald’s y Wal-Mart han elaborado enormes cantidades de reglas y procedimientos para especificar qué comportamiento se requiere de los empleados, como: “Salude siempre a los clientes con una sonrisa.” Weber pensaba que las organizaciones que implementan los cinco principios establecen un sistema burocrático que mejora su desempeño. Especificar las posiciones, definir reglas, políticas y PEO para regular la ejecución de las tareas facilita a los gerentes la organización y el control del trabajo de los subordinados. De la misma manera, los sistemas de selección y ascenso justos y equitativos refuerzan en los administradores la sensación de seguridad, reducen las tensiones y estimulan a los miembros para que se conduzcan con sentido ético, y además insistan en promover los intereses de la organización.21 Sin embargo, si las burocracias no se manejan bien, sobrevienen múltiples problemas. A veces los gerentes dejan que las reglas y los PEO impongan un tortuguismo tan engorroso, que las decisiones se toman con lentitud e ineficacia y las organizaciones son incapaces de cambiar. Cuando los gerentes dependen mucho de las reglas para resolver los problemas y no de sus propias destrezas y buen juicio, su conducta se vuelve rígida. Un reto fundamental de los gerentes es usar los principios burocráticos para beneficiar a la organización, no para dañarla.

 

HENRY LAURENCE GANTT:

Fue un ingeniero mecánico estadounidense. Conocido por el desarrollo del diagrama de Gantt en la década de 1910.

Diagrama de Gantt

Una de sus principales aportaciones a la administración es la gráfica de barras conocida como carta o diagrama de Gantt, que consiste en un diagrama en el cual el eje horizontal representa las unidades de tiempo, y en el vertical se registran las distintas funciones, las que se representan por barras horizontales, indicando los diversos tiempos que cada una de ellas exige.

El diagrama de Gantt es un diagrama de barras horizontales en el cual la lista de actividades va debajo del eje vertical y las fechas se colocan a lo largo del eje horizontal.

 

Un diagrama de Gantt.

El gráfico de Gantt permite identificar la actividad en que se estará utilizando cada uno de los recursos y la duración de esa utilización, de tal modo que puedan evitarse pérdidas de tiempo y se dé también al administrador una visión completa de la utilización de los recursos que se encuentran bajo su supervisión.

HUGO MUNSTERBERG:

 

Nació en Gdansk (Reino de rusia) el 1 de Junio de 1863 y falleció el 16 de diciembre de 1916 en Cambridge (Estados Unidos). Psicólogo germano-estadounidense. Pionero de la psicología aplicada, estableció las bases de la psicología industrial.

Aportes de la administración

· División de Labores: se detallan los puestos en actividades sencillas, rutinarias y bien definidas.

·  Jerarquía de Autoridad: se organiza las oficinas o los puestos en una jerarquía en donde a cada uno de los subordinados se les controla y se les supervisa por uno de mayor jerarquía.

 

·    Selección Formal: se debe seleccionar a todos los miembros de la organización con base en calificaciones teóricas demostradas por la capacidad, educación y exámenes formales.

·  Normas y Reglamento Formales: para asegurar la uniformidad y para reglamentar las acciones de los empleados.

 

WALTER DILL SCOTT:

Walter Dill Scott (1869-1995) nació en Cooksville, Illinois. Su formación en la Universidad de Northwestern fue en el área artística y educativa. Posteriormente se mudó a Alemania para estudiar psicología bajo la tutoría de Wilhelm Wundt en la Universidad de Leipzig, donde recibió el grado de doctorado en filosofía en psicología y educación en el año de 1900.

Con este grado regresó a la facultad de psicología de la Universidad de Northwestern como profesor, director de laboratorio y posteriormente jefe del departamento. Asimismo, fue profesor de publicidad y de psicología aplicada en la Escuela de Comercio.

Junto con varios de sus colegas, Walter Dill Scott creía que el campo la publicidad tenía mucho futuro. Así, en 1903, publicó junto con otros autores el primer libro que tenía como tema la publicidad en relación con la psicología: The theory and Practice of Advertising (Teoría y práctica de la publicidad).

Aportes a la administración:

1. Revoluciono los métodos de la psicología aplicada en el ámbito industrial de la publicidad cuando esta era apenas una práctica novedosa.

2. La Psicología aplicada en la publicidad: se enfocó en aplicar sus conocimientos en la materia a los negocios, no a explicarlos de manera teórica, como era acostumbrado por los académicos de la época.

3. Innovación en el campo de selección de personal: tras obtener una amplia experiencia realizado testes estandarizados para la industria publicitaria, Scott aplico sus conocimientos para la selección de oficiales norteamericanos en la Primera Guerra Mundial.

VILFREDO FEDERICO PARETO:

Vilfredo Pareto. Sociólogo y economista italiano. Su vocación por las ciencias sociales fue tardía: hacia 1890 pasó de los aspectos prácticos a los teóricos de la economía, siguiendo la línea de León Walras. Rechazado en el mundo académico italiano, encontró acogida en Suiza, sucediendo a su maestro Walras en la cátedra de Economía de Lausana (1893).

El modelo paretiano de equilibrio general

El modelo paretiano es la versión más simple de equilibrio walrasiano y es un tópico enseñado en los cursos de Microeconomía dedicados al equilibrio general.

Una de las razones por las que se enseña este sistema de equilibrio general (que ignora capital y moneda) es porque permite explicar ideas centrales del consumo y la producción a través de dos herramientas fundamentales:

 1.Las curvas de nivel 

 2.Las cajas de Edgeworth

La teoría de la utilidad y el óptimo de Pareto

La teoría de la utilidad cardinal sirvió para aclarar el confuso concepto de “bienestar público o social”. Se pensó que las curvas de indiferencia de Pareto destruirían los argumentos que funcionaban con la utilidad cardinal. Sin embargo, Pareto no se dirigió sobre esa cuestión, sino que atacó el problema de la máxima satisfacción colectiva, notando que este estado se alcanzaba en intercambio bajo competencia perfecta. 

Pareto escribió que los miembros de una colectividad gozaban del máximo de utilidad cuando fuera imposible encontrar un cambio que mejorara la utilidad de alguno. Es decir, el óptimo de Pareto es la situación en que no se puede mejorar a una persona, sin desmejorar a otra.

Existen dos relaciones muy importantes entre la optimalidad paretiana y el equilibrio competitivo: la primera es que la competencia perfecta conduce a un estado óptimo de la economía y la segunda es que todo estado óptimo de la economía se puede obtener como un equilibrio competitivo. Dichas relaciones se formalizaron en los teoremas del bienestar económico.

 

CHESTER BARNARD:

Fue un ejecutivo estadounidense de vastísima experiencia, cuyos aportes fundamentales a la teoría administrativa quedaron plasmados en su libro de 1938, The functions of the executive (Traducido como: Las funciones de los elementos dirigentes), considerado como un clásico de la teoría de la organización. Entre sus contribuciones se destacan su teoría de la cooperación, su concepto de organización informal y su teoría de aceptación de la autoridad. Por sus ideas se le ubica dentro de un par de vertientes del pensamiento administrativo, la escuela estructuralista y la escuela de las relaciones humanas, además sus postulados hacen parte de la llamada Teoría del Comportamiento Organizacional.

 

Teoría de la cooperación

 

Indica que Barnard proporcionó los fundamentos de una conceptualización de la organización como sistema social cooperativo, es decir, como sistema de actividades o fuerzas sociales, biológicas y físicas conscientemente coordinadas, y cuyo balance tanto interno como externo debe mantenerse en equilibrio. Esta perspectiva facilitará desde entonces la justificación de un modelo organizativo en que se ubican las finalidades generales de la organización en el que se ubican las finalidades generales de la organización por encima de los intereses particulares de los individuos, atendiendo a la naturaleza esencialmente cooperativa de sus miembros.

 

Teoría de aceptación de la autoridad

 

Según Barnard, y contrariamente a la creencia popular, la autoridad fluye desde la base hacia el vértice de la organización. La teoría de aceptación de la autoridad establece que la autoridad está personalizada en individuos que están deseosos de ser controlados. Con ello, la realidad de la autoridad, desde el punto de vista de Barnard, tiene menos que ver con los directivos que con los empleados. En vez de que el directivo posea derechos formales otorgados por la organización que fuerzan un control imperativo sobre los empleados, son los empleados realmente los detentadores de la autoridad, porque depende de su decisión aceptar o no las órdenes y determinar con ello si se aplicará la influencia y, en caso de que así sea, hacia dónde serán dirigidos. El elemento subjetivo de la autoridad es su aceptación por los empleados, mientras que el aspecto objetivo se refiere al carácter de la orden o comunicación en sí misma. 

 

WILLIAM EDWARD DEMING:

 

William Edwards Deming (1900-1993) fue estadístico, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total, sus trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios de la gestión, y revolucionaron su calidad y productividad.

Los 14 principios fundamentales  para la gestión y transformación de la eficacia empresarial. Los puntos constituyen no tanto un plan de acción como un código filosófico para la gestión.

1. Constancia. Ser constante en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de ser más competitivo, mantener la empresa y crear puestos de trabajo.

2. Nueva filosofía. Adoptar una nueva filosofía de empresa en la cual todos se benefician.

3. Inspección. La calidad no se consigue mediante la inspección. Hay que mejorar el proceso y desarrollar un producto de calidad desde el principio.

4. Compras. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio. Definir uno o varios proveedores y establecer con ellos una relación de lealtad y confianza a largo plazo.

5. Mejora continua. Mejorar el sistema de producción y servicio en forma continua y permanente.

6. Entrenamiento. Potenciar la formación en el trabajo de todas las personas de la empresa.

7. Liderazgo. Ayudar a las personas a que hagan mejor su trabajo, crear interés y reto.

8. El miedo. Eliminar el miedo, fortalecer la seguridad y generar un ambiente de confianza en los trabajadores.

9. Barreras. Romper las barreras entre los departamentos. Promover el trabajo en equipo, construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

10. Slogans. Eliminar los lemas, las exhortaciones y los objetivos. Evitar la presión en los trabajadores.

11. Cuotas. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos.

12. Logros personales. Eliminar las barreras que impiden el orgullo de la gente por su trabajo.

13. Capacitación. Instituir un programa de educación y entrenamiento para todos y cada uno de los trabajadores.

14. Transformación. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación.

Estos 14 principios, a pesar de los años que han transcurrido desde entonces, siguen totalmente vigentes. La experiencia ha demostrado que aplicándolos correctamente hay un aumento de la calidad y una reducción de costes.

A Deming se atribuye el famoso Circulo PDCA.  Pero la idea original no es suya. El método fue planteado a finales de los años ‘30 por Walter A. Shewhart, el padre del Control Estadístico de la Calidad. Deming se encargó de difundirlo masivamente a través de su obra y de las numerosas implementaciones de sistemas de gestión de la calidad exitosas en las que participó.

El ciclo PDCA (en inglés, Plan-Do-Check-Act) consta de cuatro pasos o etapas cíclicas, de tal forma que una vez terminada la cuarta etapa se debe regresar a la primera y repetir el ciclo. De esta manera, las actividades se revisan periódicamente para incorporar nuevas mejoras.

• P=PLANIFICAR: Preparar a fondo antes de actuar.
• D=DESARROLLAR: Ejecutar lo planificado.
• C=COMPROBAR: Verificar los resultados.
• A=ACTUAR: Estandarizar, si los resultados son satisfactorios, o volver a comenzar otro ciclo PDCA en caso contrario.
  PHILLIP BAYARD CROSBY:
  Philip Crosby fue un empresario estadounidense, pionero en sus contribuciones acerca de las teorías y prácticas de gestión de calidad y administrativas. Fue autor de trabajos relacionados con las áreas comerciales e industriales.
  En los proyectos y empresas en los que se involucró, fue considerado una pieza fundamental para mejorar las condiciones de calidad.
  Aportaciones principales
  1- Principios básicos acerca de la calidad
  Al igual que otros autores y empresarios del área, Crosby disertó y generó sus propios principios acerca de qué es la calidad y cómo se logra maximizar el nivel de calidad de un producto en los ámbitos empresarial e industrial.
  Para Crosby, la calidad de un producto se define de acuerdo a su capacidad para satisfacer las necesidades reales de un consumidor, tomando muy en cuenta el valor de este último como engranaje final de un proceso de producción y comercialización.
  El manejo y la correcta administración de los niveles organizacionales y de producción pueden minimizar, o inclusive erradicar, el número de errores que se puedan cometer.
  Finalmente, Crosby destaca que el nivel de calidad se mide según el grado de inconformidad que pueda generar en el consumidor.
  2- Filosofía de cero defectos
  La propuesta de cero defectos desarrollada por Crosby se puede sintetizar mediante máximas que parten de sus propias palabras.
  Para Crosby, el éxito y el mantenimiento de un buen nivel de calidad yace en realizar las cosas bien desde el primer momento, llegando incluso a utilizar la satisfacción del consumidor como un valor de medida para garantizar la efectividad.
  Crosby indica que “la calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad: todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez».
  Crosby sintetiza su filosofía de cero defectos como una medida de prevención, cuyo principal camino es “hacerlo bien la primera vez”, que sería en sí misma la solución ante cualquier eventualidad o falla que se pueda presentar.
  La filosofía de Crosby no se centra en procesos técnicos aplicables en los distintos departamentos de la empresa, sino en la sistematización organizacional de todos los niveles para garantizar la efectividad y la calidad.
  3- Absolutos de la calidad
  En la gestión de calidad, Crosby maneja cuatro máximas principales que denomina absolutos, presentes en todo proceso productivo que busque considerarse efectivo.
  El primero surge del principio de cero defectos: hacerlo bien la primera vez. Esto quiere decir, suministrar a todos los niveles los requisitos y los recursos necesarios para alcanzar la mejora de la calidad.
  El segundo determina que la prevención es garante de la calidad. Los procesos productivos no deben trabajarse en función de solventar errores que se presenten, sino en lograr que estos ni siquiera tengan que manifestarse.
  La detección y solución de errores no hace sino generar más gastos para la empresa, dispersando la atención a nivel organizacional y vulnerando la calidad.
  El tercer absoluto coloca a la filosofía de Crosby como el único estándar valido para medir y garantizar la efectividad organizacional y el nivel de calidad final.
  Crosby afirma que un sistema que se base en la filosofía de cero defectos cumple con los requisitos necesarios para medir de forma individual el rendimiento de sus distintos niveles internos.
  La calidad se ve medida a partir del costo de hacer las cosas mal. Esto da paso a la cuarta máxima de Crosby, que toma los costes de calidad como la única medida válida que debe considerar una organización para buscar el continuo mejoramiento.
   
  KAORU ISHIKAWA:
  
  Es conocido internacionalmente como el gurú de la calidad. Entre sus principales aportes destaca la creación del modelo causa-efecto, enfocado en la identificación de los problemas que debe enfrentar una empresa.
  Ishikawa nació en Tokio en el año 1915 en una familia de ocho hijos. Su padre fue un importante industrial, del quien heredó su amor por las organizaciones.
  Principales aportes
  En compañía de importantes investigadores como William Edwards Deming y Joseph M. Juran, Ishikawa desarrolló importantes conceptos que se aplican al estudio de las organizaciones y su relación con el mercado japonés desde la década de los años 80.
  Modelo causa-efecto
  Fue el creador del modelo causa-efecto, que parte de identificar un problema que enfrenta una determinada empresa.
  Una vez identificado y con la ayuda de un grupo de miembros de la organización, se identifican las causas y sus posibles efectos, con base en un esquema conocido como espina de pescado, por la forma del gráfico propuesto.
  Para seguir el modelo causa-efecto es importante desarrollar una especie de taller con miembros de toda la organización.
  Se determinan unas categorías para realizar el estudio y, a través de una lluvia de ideas, estas se van escribiendo sobre el esquema en forma de espina de pescado.
  Los miembros de la organización van identificando causas hasta dar con el origen del problema en cada caso. Por esta razón se afirma que es el modelo del porqué. Los líderes deben preguntar constantemente a los asistentes el porqué de las causas.
  
  Círculos de calidad:
  Otro importante aporte son los círculos de calidad, utilizados en la gestión de organizaciones. Consisten en grupos de trabajo integrados por personas que realizan actividades similares en una misma área de la empresa.
  Junto a un líder o supervisor, analizan los problemas que existen en el interior de su grupo y elaboran posibles soluciones. De esta manera es posible identificar a fondo el origen de un problema organizacional.
  Filosofía de Ishikawa sobre la calidad
  Ishikawa fue un crítico del modelo occidental: consideraba que en este se trataba al trabajador sin dignidad humana.
  En cambio, fue partidario de lograr el compromiso de los trabajadores a partir de tratarles como personas; según él, un obrero a quien se le reconocen sus derechos y su capacidad laboral tiene mayor interés en mejorar la calidad y la producción.
  Llamó la atención sobre la necesidad de entender la calidad en una organización como una apuesta constante por la educación. Para Ishikawa la calidad comienza y termina en la educación.
  De igual manera llamó la atención sobre el reconocimiento de las personas interesadas en los productos o servicios que ofrece una organización; destacó la importancia de reconocerlos como sujetos con necesidades.
  Para Ishikawa estaba clara la importancia de la participación de todos los miembros de una organización en el desarrollo de la misma. Aseguraba que la calidad era asunto de todos y que debería estar motivada y atendida principalmente por los directivos.
  Principales principios de calidad
  Durante toda su vida Ishikawa tuvo la obsesión de lograr la calidad en las organizaciones. Por ello, en sus estudios desarrolló unos principios básicos.
  Afirmaba que se debe considerar siempre que el hombre es un ser bueno, y por esta razón se debía confiar en su trabajo.
  Para Ishikawa un trabajador compromete su bienestar, lo que indica que está interesado en realizar sus funciones de la mejor manera posible.
  Desde el enfoque de la calidad, los directivos de la empresa deben estar en capacidad de reconocer este interés de los trabajadores.
  Ishikawa pensaba que toda actividad empresarial debía estar orientada a unos sujetos que necesitaban ciertos productos o servicios, razón por la cual era importante conocerlos.
  Consideraba que la participación y el trabajo en equipo, a través de los círculos de calidad, debía estar presente en todos los niveles de la organización.
  Identificaba el mercadeo como el centro de toda organización, entendido como la acertada disposición de productos y servicios para las partes interesadas.
  Creía firmemente en que trabajar por la calidad favorecía una mejora continua. Para lograr esto era necesario hacer seguimiento a cada uno de los procesos realizados en una organización.