Cuestionario
- ¿Qué es el Benchmarking? R// Es un proceso continuo por el cual se toma de referencia los productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes para comprarlos con los de tu propia empresa.
- ¿Qué tipos de Benchmarking existen? R// Competitivo, Interno y Funcional.
- ¿Cuáles son los pasos para Benchmarking? R// Planificación, Datos, Análisis, Acción y Seguimiento y mejora.
- ¿Cuáles son los procesos del Benchmarking? R// planificación, análisis, Integración, Acción y Madurez
- ¿Cuál es el objetivo del Benchmarking? R// Es evaluar el proceso. Por esta razón, las medidas son necesarias; los resultados tienen que ser medidos. Medir constituye la esencia del benchmarking.
caso
CASO PRÁCTICO: FAMOSA
La Factoría objeto del estudio, se creó en
el año 1965, pertenece a un grupo multinacional del sector de fabricación de
automóviles. Tiene una plantilla de alrededor de 1.500 personas.
Dentro del Grupo, rama del automóvil,
constituye una de las más importantes Factorías de la Dirección de la Mecánica
con la cual tiene relaciones jerárquicas funcionales muy fuertes.
Su misión es contribuir al valor añadido
del Grupo industrializando y suministrando sistemas y componentes mecánicos
para el automóvil. Es de destacar la creciente actividad que desarrolla.
La última década ha estado marcada por una
serie de acontecimientos fundamentales tanto en los aspectos técnicos e
industriales, como en los ámbitos sociales y estratégicos. Fue denominada
Fábrica Líder para la Dirección Mecánica del Grupo. Este proyecto le permitió
desarrollarse colocándose en su sector entre las mejores fábricas del mundo,
tanto por su productividad como por la calidad de sus productos.
Ya en el año 1989 se toma conciencia en el
Grupo de la importancia que tienen los temas de calidad total y orientación al
cliente junto con la necesidad de conocer la posición de la empresa con
respecto a aquellas compañías con mejores prácticas. Así se adopta el
benchmarking, entendido como una herramienta de diagnóstico que permite la
comparación con los mejores del sector. Si bien en un principio se plantea como
experiencia piloto, en la actualidad se ha convertido en práctica habitual. Su
estrategia se resume en la frase “Copiar es ganar”.
Desde el año 1996 al 2000 FAMOSA estuvo
desarrollando un proceso de benchmarking con una empresa del sector aeronáutico
CAMSA, cuya metodología engloba las siguientes etapas:
Conocer
el problema. Identificar la estrategia.
Fijar
un objetivo de ruptura (cambio radical).
Identificar
la empresa con mejores prácticas.
Negociar.
- Fijar las reglas de juego.
- Establecer código de conducta. Criterios de
transparencia y confidencialidad.
Determinar
el plan de trabajo.
Adaptar y transferir las experiencias.
Evaluar
y seguir el desarrollo del proyecto y los resultados.
Una vez definida la estrategia, cuyo
objetivo principal se establecía en mejorar la relación con los clientes, la
alta dirección tomó la decisión de cooperar, para lo cual se inició la
identificación de la empresa con quien realizar el estudio de benchmarking. En
este caso concreto, la empresa CAMSA. participaba en el Centro de Intercambio
de Benchmarking (CIBE) perteneciente al Club de Gestión de la Calidad, lo que
facilitó el contacto inicial puesto que ya se conocía su excelente nivel en el
sistema de relaciones con clientes.
En la etapa de negociación fue
imprescindible explicitar de forma estricta la actitud de ambas partes ante
criterios como transparencia y confidencialidad, de forma que el contenido del
acuerdo quedase claramente especificado. En la mayoría de los proyectos de
Benchmarking, la desconfianza es una de las principales barreras que se tienen
que vencer para conseguir el éxito. En este caso concreto, la cordialidad y
confianza fueron denominadores comunes durante todo el proyecto.
Para el plan de trabajo, se acordó que
CAMSA mostraría sus sistemas de I+D, de calidad y de gestión de clientes,
mientras FAMOSA aportaría su estructura de Unidades Elementales de Trabajo y su
sistema de calidad y de formación de mandos intermedios.
El equipo de trabajo se seleccionó en
función de los objetivos y la aplicación a conseguir. Consistía en un equipo
multidisciplinar e interjerárquico que contaba con un:
Responsable
de calidad
Responsable
de organización
Responsable
de benchmarking
Experto
de calidad
Experto
de procesos
La elección de este equipo de trabajo, muy
enfocado a la aplicación final, fue un factor crítico de éxito, para lo que
resultó imprescindible la identificación del objetivo final del proyecto con el
rigor necesario. En caso contrario, se habría corrido el riesgo de convertir el
estudio en un conjunto de “viajes turísticos”.
Puesto que se trataba de un objetivo de
ruptura, se debía prestar especial atención a la actitud que mostraban las
personas implicadas en el proyecto ante el cambio. Previamente, se había
evidenciado la necesidad de la mejora en la relación con los clientes,
circunstancia que había facilitado la asunción de los cambios necesarios. A su
vez, para reforzar positivamente la actuación, FAMOSA contaba con un sistema de
incentivos en el que se incluían recompensas de carácter económico y social
(primas por rendimiento, promociones, etc.), a partir de la evaluación del
rendimiento personal individual y colectivo.
Para la adopción y adaptación de las mejores
prácticas, FAMOSA no tuvo que experimentar un cambio organizativo, puesto que
su actuación ya se basaba en una estructura por procesos orientada al cliente
en lugar de la estructura funcional.
A pesar de no utilizar un cuadro de
indicadores específico para la etapa de evaluación y seguimiento, que se
realizaba informalmente, FAMOSA aplica un sistema de indicadores que le permite
evaluar su actuación. Entre estos indicadores destacan los siguientes:
Devoluciones
a fábrica
Retoques
Costos
de garantía de motores
Tasa
de servicio a clientes
Etc.
El tiempo del intercambio ha sido de dos
años, y en este periodo se ha conseguido una mejora de la calidad, una
reducción en los costes y un aumento en la cercanía a los clientes, así como un
mejor conocimiento de sus necesidades y expectativas. El éxito ha sido posible
gracias a una disminución en los incidentes, una reducción en los defectos y
una mejora en los plazos.
Para FAMOSA han sido elementos clave del
éxito:
Una
reflexión previa de la estrategia a desarrollar en función de las necesidades
(se recomienda la ayuda de un consultor externo para la realización de este
análisis y un periodo de reflexión no superior a seis meses).
Apoyo
de la alta dirección.
Seriedad
y respeto en la definición y cumplimiento de los acuerdos del proyecto.
Capacidad
de creación de un entorno de confianza.
Elección
adecuada de los miembros del equipo.
Mantenimiento
de un sistema de comunicación interno de la empresa
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